淫淫网 东说念主才清点不只单是盘东说念主，还要盘组织、盘业务、盘机制…（东说念主才大清点方法论）

以下著述起原于中原基石经管辩驳 淫淫网，作家彭剑锋 孙利虎

作家 |  彭剑锋 孙利虎

起原   |   中原基石经管辩驳，管千里着从容慧

接洽互助 | 13699120588

著述摘选自《计谋东说念主力资源经管——表面、实践与前沿》彭剑锋、孙利虎著，仅代表作家本东说念主不雅点，图片起原于 pixabay

东说念主才清点即是对组织的东说念主才进行梳理、评价、再成就的过程。通过东说念主才清点，使东说念主才与组织相匹配，进而维持组织计谋的完了。

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东说念主才清点概述

1. 什么是东说念主才清点

学问经济期间，东说念主才成为企业获得并保管竞争上风的中枢资源，东说念主才兴则企业兴，领有东说念主才的企业更有但愿在市鸠合占据主动。跟着企业对东说念主才愈发有趣，一种能够匡助企业评估东说念主才数目与教导以维持企业计谋的方法得到了经管者的强大关注与应用，即东说念主才清点。

阿里巴巴集团前东说念主力资源副总裁黄旭用两个隐喻先容了东说念主才清点。第一个隐喻是整理衣柜，"咱们隔一段时刻要整理一下我方的衣柜，因为咱们的衣柜里边有好多一稔是购买后不经常穿的，这类一稔要飞速送东说念主，不然即是资源花消"。第二个隐喻是整理书厨，"咱们每年齐要整理我方的书厨，好多书不准备再看就飞速送东说念主，把它们鬈曲到能够发光发烧的方位"。东说念主才清点亦然相通的道理，在企业里是通过东说念主去作念事情，再通过事情来判断东说念主才的价值，因此要依期进行东说念主员梳理。

本书认为：东说念主才清点即是对组织的东说念主才进行梳理、评价、再成就的过程。通过东说念主才清点，使东说念主才与组织相匹配，进而维持组织计谋的完了。

2. 东说念主才清点的原因与时机

为什么要清点？好的职位需要好的东说念主才，好的东说念主才需要好的契机，契机和东说念主才交互，企业就会越来越好。同期，企业在推行的东说念主才经管中往往遭受如下窘境（见图 3-10）。

东说念主才招募艰巨，企业中越是紧迫的岗亭，招聘的周期越长且难度越大。

外部招聘的东说念主才难以稳当企业文化，"空降兵"的至心度较低。

企业莫得为职工制定明确的处事高潮通说念或个东说念主处事发展议论，致使企业里面东说念主才流动频繁，东说念主才因清寒发展契机而倾向于寻找外部契机。

企业在面对上述窘境时，东说念主才清点就显得尤为紧迫。东说念主才清点匡助企业发现优秀职工，因材施教，提高其敬业度与至心度，进而完了企业价值与职工个东说念主价值的谐和。

那么，企业应该弃取什么时机进行东说念主才清点？这需要企业从宏不雅和微不雅两个层面判断。从宏不雅层面而言：

企业进行大界限的并购或业务重组。

企业处于计谋转型期，业务策略、买卖模式、运营模式发生庞杂变化。

企业筹备功绩高速增长，经管跟不上业务发展的需要。

外部环境发生庞杂变化，市集、产物或工夫亟须升级。

企业东说念主才供给、散布不平衡。

从微不雅层面而言：

企业中枢东说念主才的供给不足，过度依赖外部招聘。

中枢东说念主才难以保留，职工流失率高。

要道东说念主才的胜任力与绩效想法完成情况不匹配。

东说念主才梯队出现断层，莫得东说念主才继任策动。

若是有上述情况发生，就需要企业证据其目的开展东说念主才清点。天然，东说念主才清点并不只是在上述情况发生时才进行，企业一年至少依期进行一次东说念主才清点。举例阿里巴巴每年依期作念三件大事，9 一 10 月制定计谋，11 — 12 月作念预算，2 — 5 月作念东说念主才清点。东说念主才清点行为三件大事之一，紧迫性显而易见。

3. 东说念主才清点的类别

（1）按大小分为个东说念主层面清点、组织层面清点。

东说念主员层面清点：第一，结构清点，如性别、年纪、学历、毕业院校及专科、职级、司龄、东说念主员总量等。第二，才略清点，如绩效说明、才略结构、才略水平、后劲、匹配性、结实性。

组织层面清点：清点经管档次、经管幅度、判断权责，清点部门，清点过程。

（2）按主导部门分为关门清点、开门清点。

关门清点：一般由企业的东说念主力资源部门主导，通过与外部接洽机构互助，期骗评价中心测评系统筛选出企业的要道东说念主才。但该清点格局往往唯有企业高层及东说念主力资源部门参与，或者更多地依赖于外部接洽公司的评价器具，只掩饰要道岗亭。

关于组织而言，若是只是需要快速发现、准确识别高后劲东说念主才，进行掩饰个别要道岗亭的东说念主才清点，那么关门清点无疑是一种高效方便的东说念主才清点格局。关门清点周期短，着力高，可供弃取的器具丰富各类，且躲闪性高。

开门清点：由业务部门主导。东说念主力资源部门的变装由主导者改造为方法、器具的提供者和东说念主才清点的组织者。开门清点主要有以下特色：

从 CEO 到下层司理齐切身参与，清点要依赖于他们的评价斥逐。

业务司理主导。

东说念主力资源部门的组织发展岗亭负责东说念主提供东说念主才清点的方法、器具，并组织和维持业务司理完成东说念主才清点。

在一定范围内公开磋磨对经管者的评价及任用。

清点掩饰全员（不只是包括要道的带领岗亭）。

  与东说念主力资源的其他模块邻接细巧，是每年的"固定式样"。

为了确保组织的东说念主才清点告成实施，一般要确立以下变装：成立东说念主才清点委员会，明确 CEO 是东说念主才清点的第一负责东说念主，各级司理是主导者和实施者，东说念主力资源部门是过程推动者。换句话说，开门清点并不是企业高层及东说念主力资源部门的责任，需要企业内多方配合来完成。

贵府鸠合

好干部是拆出来的

年底了，作念东说念主才清点的公司好多，像华为、阿里巴巴齐在作念。推行上，东说念主才清点也有大小的成见。

小清点

小清点指的是盘东说念主，即把职工的情况约略摸明晰。这种清点不只单是看职工的功绩，还要关注价值不雅，才略、潜能等多种身分。

一般的东说念主才清点，从两个维度伊始；功绩和价值不雅。看功绩，主要看职工好不好，行不行，看的是职工确当下﹔看价值不雅，主要看职工妥贴不妥贴，值得不值得，看的是职工和企业的畴昔是否契合。

两个维度，像横竖坐标一样，可以按照好、中、差将东说念主才分为九类，这即是东说念主才九宫格。不同的格子配套不同的措施：有一类是明星职工，功绩好、价值不雅也相称契合公司，畴昔要给他们升职加薪，给各类契机；有些东说念主功绩很好，然而价值不雅跟公司不契合，建议持互助的心态，不指望在他们身上参加历久资源﹔有些东说念主绩效中等，价值不雅还行，需要给他们作念一些轮岗或特意的培养策动；还有一类东说念主价值不雅、绩效齐很差，就径直烧毁。

大清点

大清点不只单盘东说念主，还要盘组织、盘业务、盘组织里东说念主的发展机制，从计谋层面想考面前的东说念主跟企业计谋、组织之间有什么脱节的方位，若何作念东说念主才经管才调让计谋真确落地，让组织真确开释价值。

大清点，率先要盘的是组织。干戈总得有部队，部队要有番号，有了番号就要有东说念主。新的计谋，新的想法，要配套新的组织。组织即是舞台，有填塞的舞台，就能够培养一批东说念主。有些企业可爱用东说念主才来推动业务，撒豆成兵，给各类东说念主才以舞台和契机，予以一方六合，成就一番行状。有了东说念主才，还怕行状干不成？

好意思的里面讲的一个成见叫"干部齐是拆出来的"，把一个大部门拆成几个小部门，几个小部门里就成长起来几个干部，有些闪耀的，径直把小部门干成了大部门，业务发展了，部队也成长了。这是用培养东说念主的想路来竖立组织，是基于组织逻辑的东说念主才培养。还有另外一种逻辑，基于牛东说念主完了组织发展。有些东说念主很牛，暂时莫得适配他的组织，就要特意竖立一个，先留下他，然后坐等吐花斥逐。

腾讯里面有好多各人责任室。比如腾讯收购 Foxmail，阿谁邮箱在腾讯疆域里不算非常，但马化腾以为张小龙东说念主可以，就把他吸纳进来，其实也不知说念他闪耀啥，就让他先作念 QQ 邮箱，其后通过里面跑马，跑出微信这么一个国民级应用。

对待"失败者"，腾讯也很宽宏。按照马化腾的逻辑，里面创业失败，不是业务的失败，是东说念主才培养的得胜。各类里面创业失败的式样东说念主员，并莫得离开腾讯，而是流动到各个中枢岗亭，让腾讯的业务充满了张力。天好意思责任室（腾讯游戏研发总部的成齐分公司）这个团队其实是跟张小龙 PK 微信时败下阵的那群东说念主。腾讯为了把这帮东说念主留下，就给了他们新的契机，充实到其他行状部，孵化出新的式样。斥逐天好意思责任室拓荒出了一款表象级手游——王者荣耀。

阿里巴巴对王坚亦然一样，因东说念主设岗，给契机、给资源、给空间、给信任，十年磨一剑，才有了其后天下突出的阿里云。

企业在议论组织时，可以用两种格局：一是证据业务决定组织如何散布；二是证据东说念主才新设或兼并一些组织。

面前讲东说念主才清点一定是大清点，率先看企业的计谋意图是什么，盘东说念主不是为了把职工分类，一定是为了想办法完了通盘这个词公司的价值。

干部清点：手中有图，亲信知彼

当职工界限达到三五百东说念主时，东说念主才清点的重心要放到干部清点上。

干部清点和一般东说念主才清点的底层逻辑一致，最大的互异在于，要关注他和岗亭是否同频共振。干部基本上处于组织的中枢位置，若是一个组织有 100 个要道节点，其中 20 个要道节点出问题，就尽头于 20% 的资源和东说念主才部队莫得被调度起来。更糟的情况是，这 20 个节点均匀地散布，影响到全局。

把抓住要道节点，其他方位有点不顺畅，无关大局。干部清点既是对上一周期的转头，又是对下一周期的瞻望。好多单元为了清点而清点，作念完以后就没下文了。要站在畴昔看面前的清点斥逐，作念好干部议论。

比如这 100 个节点里，有 20 个干部不行，下一步即是把他们换掉，或者进步他们的才略。干部一调度，通盘这个词系统可能就会变成一个正向的轮回。假定你有 100 个中枢干部，把他们管好，这 100 个东说念主每东说念主影响 50 个，即是 5 000 东说念主。这 100 个东说念主宰好了，5 000 东说念主的企业就不会出大问题。

华为 2018 年把总干部部从东说念主力资源体系寂然出来；小米、好意思团也成立了干部部这么的特意部门。手里有一张东说念主才舆图，才调作念好干部经管的方案。若是对一个东说念主的想想动态齐掌抓不了，下一步就不知说念该不该用这个东说念主。举个例子：若是一个东说念主的东说念主品不是那么方正，一定不行把他放到有非常大的利益吸引的岗亭上，不然他可能就会被拖下水。是以，作念干部清点要"手中有图，亲信知彼"。

感知辞职倾向，提前搅扰

干部清点除了价值不雅、绩效除外，还要包括辞职的倾向。

若是一个干部也曾有了辞职倾向，而且不可逆，就不应该把他放在紧迫的位置上。要提前预判，准备弥补他离开带来的东说念主才风险。先见风险，主动搅扰。这也稳当数字化期间的典型特征——情景全面感知，提前作出方案。

某个东说念主最近责任绩效较差，不是很参加，经管者可能要跟他以及他身边的东说念主聊，致使检察他的简历，望望他旷工的频次，判断他是否有了辞职的念头，是到了投简历阶段照旧也曾到了口试、入职阶段。

若是经管者经心，一定能感知到约略的辞职倾向是 0（十足莫得），照旧 1（决意辞职）。若是是 0.1，0.2 的情景，经管者可能会关注他温存什么，是离家太远照旧工资太低，若是是离家太远，给他调一下责任时刻行不行？若是这个东说念主很优秀，给他报销打车资行不行？若是是工资太低，把他工资涨上去行不行？这个东说念主原本要辞职，经管者不主动搅扰，他的辞职倾向可能就从 0.1、0.5 变成 1，若是经管者主动搅扰，他的辞职倾向可能从 0.5 又变成 0.1。

可惜的是，好多企业只会吐槽，干部苦恼其妙就辞职了，让东说念主措手不足，却从来莫得提前感知，有恃无恐。心诚之至，不只单可以判断干部是否要辞职，更能让干部放下心结，一女不事二夫。

贵府起原：张小峰 HR 赋能工坊（ID，HR-empowerment）

4. 东说念主才清点的误区

尽管东说念主才清点对企业兴趣要害，不少企业也依期对东说念主才进行了清点，但由于在清点过程中经常陷东说念主一些误区，清点的后果并未达到预期，致使出现负面效应。咱们对企业在东说念主才清点中可能会堕入的误区进行了归纳，约略有以下三种：

（1）东说念主才清点可以处置问题。大量企业高层经管者在功绩下滑、东说念主员流失率高，或东说念主才才略的发展与组织业务的发展不匹配时，才意志到企业清寒对东说念主才的识别、培养与保留。寄但愿于东说念主力资源部门通过东说念主才清点处置企业遭受的问题就有些勉为其难，此时的东说念主力资源部门既无明确的清点目的，又无合适的东说念主才评价程序及评估器具。咱们应该把东说念主才清点责任行为企业运行过程中的通常经管过程，而非在企业也曾堕入东说念主才经管窘境时才进行。因此，东说念主才清点的目的不是处置问题，而是发现问题。

（2）东说念主才清点与绩效窥探挂钩。不少企业将东说念主才清点与绩效窥探相勾引，通过最终的窥探来细目优秀职工及企业存在的问题，进而进行相应的激发并实施立异策动。基于东说念主才清点的绩效窥探往往只可斟酌职工当下的功绩，不行对职工的畴昔发展进行预测。因此，单纯地将东说念主才清点与绩效窥探强挂钩是不可取的，东说念主才清点仅是绩效窥探的一个参考。

（3）东说念主才清点是东说念主力资源部门的责任。东说念主才清点是为企业计谋作事、为业务作事的，不只是东说念主力资源部门用来识别高潜东说念主才，若是只是东说念主力资源部门牵头开展东说念主才清点，业务部门与企业带领不关注、不参与，经管者并莫得真确意志到拓荒东说念主才梯队的紧迫性，那么东说念主才清点的后果就会大打扣头。因此，东说念主才清点责任既需要企业带领的有趣也需要业务部门的积极参与，唯有这么才调确保东说念主才清点的灵验性。

5. 东说念主才清点的兴趣

通过东说念主才清点，企业能更好地识别东说念主才、培养东说念主才和保留东说念主才，进而建立东说念主才梯队，提高企业竞争上风。不仅如斯，东说念主才清点对职工个东说念主也兴趣超卓，既完了了职工与组织的匹配，还明确了职工畴昔的立异及发展标的。

（1）对组织的价值。组织通过东说念主才清点，对组织结构和东说念主才进行了系统梳理，明确了畴昔发展所需要的资源及才略。东说念主才清点可以为组织计谋落地提供维持。通过东说念主才的供需分析及胜任力模子的构建等一系列责任，维持组织计谋的完了。通过对东说念主才的梳理及评价，建立东说念主才梯队，促进组织的连续健康发展。

（2）对东说念主力资源责任的价值。在东说念主才清点的过程中，通过东说念主力资源部门与其他业务部门的相互配合、通力互助，愈加密切了相互之间的关系，不仅使东说念主力资源部门更懂业务，也让业务部门更结实东说念主力资源部门的责任。通过东说念主才清点，组织建立起本人的东说念主才评价程序体系，不仅有助于组织进一步吸引东说念主才、培养东说念主才及保留东说念主才，而且使组织能够快速完了东说念主岗匹配。

（3）对职工的价值。通过东说念主才清点，职工可获知组织对东说念主才的需求及本人与组织的匹配度，还会明确畴昔责任中立异及发展的标的。

东说念主才清点的器具

无论遴选文档、幻灯片照旧表格形势，通盘清点分析斥逐均需要变成书面文献。如组织清点部分对组织架构的分析，现时组织架构是什么特色，经管档次和经管幅度分辨如何，是否稳当企业计谋条款，畴昔是否需要诊治等。唯有变成书面材料，才调将组织中沿袭成习的或不易推动的责任改造为有助于梯队拓荒的经管措施。

不同维度可遴选的器具或方法如图 3-11 所示。这里仅对组织清点表、东说念主员清点表和九宫格加以阐扬。

1. 组织清点表

开展组织清点时，要明确最小清点单元，并邀请业务部门负责东说念主深度参与。组织清点与东说念主员清点无前后划定。不同业业或不同竞争策略下，企业关注的要道东说念主群各有不同，组织清点表中应列示所相要道东说念主群类型，并对存在荒谬的数据以面貌识别系统进行标示。险峻限、比值等管控条款的细目，须经过高管研讨并达成一致敬见。

填写清点表，表面值与推行值需概述推敲。举例，部分企业有借调东说念主员、实习生等天真用工模式，在分析推行责任量时，应该把该类东说念主员算进来。国有企业还会濒临东说念主员退休、干部任期等问题，在梯队分析建议部分需要标注。

表 3-4 为一个组织清点暗示例。东说念主力资源部需要知说念每一个数据的起原以及可靠性。

2. 东说念主员清点表

东说念主员清点表是东说念主员层面清点的基本载体。表格中包括如下内容：

与责任干系的职工通盘基本信息，如个东说念主基本信息（身份证号、年纪、性别、民族、户籍等）、受西宾情况（运行与最高的学历、学位、学校、专科、毕业时刻等）、岗亭与公司干系信息（从业时刻、工龄、入职本司时刻、司龄、执业资历、职称、职级、岗亭、所在区域部门等）。

个东说念主功绩和特质的评价斥逐，如功绩评价、才略评价、后劲评价、结实性评价等的斥逐。

九宫格定位斥逐。

有企业特色的东说念主才培养要道措施，如跨区域调配意愿（或策动）、必要的轮岗经历、要道式样 / 岗亭经历、导师带徒情况等。

表 3-5 是东说念主员清点暗示例。这里要领导的是，清点表的信息一定要最新、着实、可靠。

3. 九宫格

九宫格是最直不雅的东说念主员清点评价器具，推行是一种数学矩阵，通过 MXN 个维度对数据进行定位，以完了大界限分类、小界限批量化经管。在东说念主才清点中，M 和 N 一般说明为某一方针的评价等第，可勾引公司经管实践动态诊治 M/N 的数值，建议 3～5 个为宜。

正因为矩阵的这种天真性，咱们可以对其进行个性化立异，使东说念主员清点信息更丰富。如在上述东说念主才清点表中，除体现功绩评价、才略评价、后劲评价、结实性评价等的斥逐，还可以加入才略九宫格、后劲九宫格、结实性九宫格等，分辨用才略 - 绩效、后劲 - 绩效、至心度 - 匹配度进行定位。若某些东说念主才在多个九宫格中均处于右上第一梯队，企业各层经管者均应重心关注。

使用九宫格时，需要提前与高管在评价维度、评价等第的联想和条款两个方面达成共鸣。如公司关于绩效窥探斥逐较为敬重，某个东说念主的绩效被评价为"低"，则无论其才略、后劲说明如何，齐不应行为东说念主才。而关于"高绩效、粗劣力 / 后劲"或"中绩效、中才略 / 后劲"者，后备东说念主才遴选不予推敲。

贵府起原：咱们 HR（WeHRClub）

东说念主才清点的顺序

本书认为，企业东说念主才清点可以分五步来进行，如图 3-12 所示。

1. 明确东说念主才清点目的

东说念主才清点的周期不同，格局不一，且有不同的目的和侧重心。比如，企业处于快速推广期进行的东说念主才清点与企业进入稳重发展阶段后进行的东说念主才清点就各有侧重，因此在清点前必须明确其目的，才调有的放矢。需要审视的是，东说念主才清点必须有高层带领（最佳是 CEO）的高兴及参与才调得胜股东，是以要实时与高层带领进行相易，以取得他们对清点的信任及维持。其次，还需要出台东说念主才清点的合座议论与时刻安排，明确召开东说念主才清点会议的时刻与参与东说念主员。

2. 识别东说念主才需求，评估东说念主才供给

在明确了东说念主才清点的目的后，接下来需要召开东说念主才清点会议。高层带领、东说念主力资源部门及各业务部门负责东说念主需要磋磨企业畴昔 1~3 年（不同业业有不同的议论期）的计谋对东说念主才的需求，其实质即是明确什么样的东说念主才可以维持企业的计谋发展，若是企业东说念主才储备不够，其计谋落地的可能性将大打扣头。

咱们建议将组织的架构丹青出来，从要道变装伊始，再渐渐履行到各个变装。高层带领、东说念主力资源部门及各业务部门负责东说念主应该勾引企业畴昔 1~3 年的计谋议论，对现存的组织结构及变装单干进行磋磨，包括要道岗亭职责、东说念主员编制与空白情况、组织着力和经管跨度是否合理等。最终需要明确企业畴昔 1~3 年是否新增、肃清里面组织等，并明确组织结构、要道变装以及对东说念主才的需求。

会议需要对企业面前的东说念主才供给进行评估，即判断现时的东说念主才数目与教导是否可以昂扬企业畴昔 1~3 年的计谋需求。高层带领、东说念主力资源部门及各业务部门负责东说念主要勾引企业计谋与组织结构的条款，判断面前东说念主才在数目与教导上的差距，以及是否可以维持企业计谋的落地。

3. 建立东说念主才胜任力模子

对东说念主才数目的预测较为容易，难点在于对东说念主才的教导进行评估。这时候需要企业建立我方的东说念主才胜任力模子（第 5 章会详备先容）。东说念主才清点会议接下来要伊始磋磨企业的东说念主才胜任力模子。需要审视的是，东说念主才胜任力模子的建立要以畴昔为导向，不可专注于畴前已取得的成就，最佳将中枢才略截至在 6~8 项，况且能够切实落地。天然，胜任力模子的构建也并非一次会议可以完成。

4. 绘图东说念主才九宫格

接下来，咱们就需要对东说念主才进行一次全面的评估，评估过程中既要关注职工已取得的绩效，还需要勾引上述方法建立的胜任力模子，胜任力模子包括对职工价值不雅、学习才略、后劲及带领力等的概述评价。东说念主才评估的器具好多，以图 3-13 所示的九宫格为例进行先容。

证据咱们对过往绩效及职工概述才略的评估将诸君职工划东说念主九宫格，这么就能够相比明晰地展现"谁是最紧迫的、最值得发展和关注、最值得资源参加的东说念主才"，关于不同的东说念主群，要遴选不同的对策。

9 号职工：他们是绩效与后劲双高的超等明星，可以为其联想多种快速进步及交替格局的处事通说念，提供更好的发展平台及契机，况且要提供高傲的薪酬。

8 号职工：他们固然有很高的后劲，但绩效处于中游，那么应该严慎为其议论下一个岗亭，多予以责任上的指导与匡助，但也要确保其薪酬的竞争力。

7 号职工：他们绩效一流，但后劲一般，此时应防御提高其概述才略，可以尝试予以可促进其发展的岗亭或职责，并确保薪酬竞争力。

6 号职工：固然他们后劲一流，但绩效偏低，此时应该庄重分析，到底是因为动机不足照旧东说念主岗不匹配。同期，也要建议教育，使其明确绩效想法。

5 号职工：他们是最常见的一类东说念主，后劲与绩效齐处于中游，此时应该对其进行重心培养与拓荒，概述才略与绩效的提高并重。

4 号职工：他们绩效一流，但后劲较差，此时应重心想考如何让其遥远保持责任积极性，因此要多予以认同，并饱读吹其尝试挑战新的任务。

3 号职工：要对他们进行教育，并分析问题所在，提供相应的绩效指点，如仍不迅速立异，则应该尽快将其剥离出组织或左迁使用。

2 号职工：应该让他们保持在原地原级，并相应减少经管职责，必要时推敲剥离出组织。

1 号职工：应该推敲尽快将其剥离出组织。

关于处在九宫格不同位置的东说念主群，需要遴选不同的玩忽策略。九宫格既是东说念主才清点的产出，又是下一步建立东说念主才发展体系或提供用东说念主方案的紧迫信息输入。

5. 制定行为策动

此时，咱们将东说念主才需求与供给进行对照分析，便可以看到东说念主才差距，据此有针对性地制订行为策动，包括为职工制定个东说念主处事生活发展议论、搭建企业东说念主才梯队及制订继任者策动等。天然，咱们后续也应该从东说念主才方针体系、东说念主才参加 - 产出比等方面对东说念主才清点的后果进行追踪与评估。